Godišnji prihod od sporta 501,43 milijarde dolara

Za Žurnal piše: Dejan Gluščević

Profesor Vladimir Andrev (Wladimir Andreff) sa Sorbone smatra da je globalizacija nastala nakon Drugog svetskog rata i da je kao takva pokrenula tri trenda. Prvo je produženje plaćenog godišnjeg odmora – više slobodnog vremena, zabava, igra, sportske aktivnosti, sportski događaji. Drugo je masovna pojava TV programa i televizije gde je prenos sportskih događaja povećao participaciju gledalaca (koji sada ne moraju biti na stadionu) bilo da je reč o lokalnim ili međunarodnim takmičenjima. Treći trend je nastao kasnije – pojava interneta i aplikacija na različitim (mobilnim) aparatima što omogućava istovremeni prenos u svakom trenutku na bilo kom mestu na svetu.

Najveću odliku globalizacije sporta predstavljaju: sportski programi i veliki sportski događaji. Po Andrevu 1912. godine bilo je 20 sportskih događaja godišnje, 1977. godine taj broj je postao skoro svakodnevan (315 godišnje), 1987. godine bilo je 660 sportskih događaja da bi već 2005. taj broj narastao na 1.000 godišnje, u proseku 3 po danu. Najveći interes je za Olimpijske igre i fudbal kao najpopularniji sport.

Porast televizijskog prenosa kao globalni fenomen je privukao sponzorstva iz celog sveta bilo da je reč o robi široke potrošnje, uslugama ili o sportskoj opremi i rekvizitima. Industrija sporta – odnosno sportske obuće i odeće je postala novi globalni fenomen u kome su neke zemlje postali veliki proizvođači (zemlje Azije) tehničke sportske opreme, a to je privuklo i velike direktne strane investicije.

Poseban segment predstavlja tržište talentovanih sportista koje je takođe postalo globalno. Talentovani sportisti odlaze iz svoje zemlje na studije, na usavršavanje ili u novi profesionalni život, kao fenomen migracije radne snage.

Sportska ekonomija je počela da se širi na nova tržišta u zemlje u razvoju ili zemlje u kojima sport nije bio razvijen.

Izgradnja infrastrukture je još jedan značajan element globalizacije i razvoja sporta. Međunarodne sportske federacije usvojile su „strategije sakupljanja novca” koje su usmerene na sponzore i medije kako bi povećale broj svojih pridruženih nacionalnih saveza i njihovih pojedinačnih članova, tako da njihova međunarodna takmičenja i publika postanu globalni.

Po nekim istraživanjima globalni sport (Sports Global Market Report 2022) je porastao sa 354,96 milijarde dolara u 2021. godini na 501,43 milijarde dolara u 2022. godini i ostvario kumulativni godišnji rast od 41,3 odsto (CAGR). Očekivanja su da će 2026. godine sport biti na nivou od 707,84 milijarde dolara sa ostvarenim kumulativnim rastom od 9 odsto.

U svetu se godišnje na sportsku opremu potroši oko 150 milijardi dolara. Predviđa se da će u 2023. godini taj broj porasti na 200 milijardi dolara. Samo fudbal je procenjen na 3,712 milijardi dolara u 2020. godini. U Velikoj Britaniji fudbal učestvuje sa 7,6 milijardi funti u ekonomiji i kreira 94.000 radnih mesta (www.dnaofsports.com)

Globalizacija fudbala se može nazvati i „footballization of the world economy”  jer je fudbal postao kultura igre. U sportskoj diplomatiji fudbal predstavlja globalnu integraciju i kooperaciju  - mada je fudbal bio i razlog rata između Hondurasa i El Salvadora 1969 godine, ponos i adut Katalonaca protiv španske krune i verski konflikt između Glazgov rendžersa (protestanti) i Seltika (katolici).

Drugi činilac je pojava Bosmanog pravila u Ujedinjenoj Evropi kada je Evropski sud 1995. godine doneo odluku kojom je dozvoljene slobodno kretanje robe i usluga pa samim tim i pravo igrača iz EU da slobodno mogu nastupati u svakoj drugoj evropskoj zemlji bez restrikcija. Posledica ove odluke se može videti i u činjenici da je 1992. godine u engleskoj Premijer ligi igralo samo 5 odsto stranaca, a da je 2004. godine taj broj povećan na 60 odsto. Godine 2007. 45 odsto igrača u Nemačkoj je bilo stranog porekla, 34 odsto u Španiji, 32 odsto u Francuskoj i 29 odsto u Italiji, dok je u SAD taj broj iznosio 33 odsto. Vodeći ekonomista Svetske Banke koji se bavio nejednakošću i nejednakom distribucijom bogatstva Branko Milanović je napisao „tržište profesionalnih fudbalera, do sada, je najglobalnije svetsko tržište”.

Pojava svetskih zvezda kao što Dejvid Bekam, Kristijano Ronaldo ili Lionel Mesi je fudbal pretvorio u transnacionalnu kulturnu aktivnost. Direktnim televizijskim i internet video prenosima, društvenim mrežama i interakcijama sa korisnicima-navijačima. Podignut je nivo konzumacije medija i kreiranje tzv. novog potrošačkog iskustva (eng. customer experience) u kome svaki fudbalski događaj postane globalno istovremen i simultan.

Veliki investitori prepoznaju rast i prilike ulaganja u globalni sport kao potencijalnu finansijsku priliku za ulaganje i sticanje novih bogatstava i vrednosti, i to se može videti na primeru velikih globalnih korporacija sa Fortunine 500 liste koji koriste svaku priliku da ulože u sport uopšte, a posebno u fudbal.

Fudbal više nije samo lokalna autentična igra već i univerzalan model sporta.

Napredak fudbala, sve veća globalizacija i komercijalizacija, a posebno prisutnost, odnosno upliv i uticaj strateškog menadžmenta, interes proizvođača sportske opreme, banaka i finansijskih institucija, medija (posebno televizije) kao fudbalskog partnera uslovilo je da se i organizacioni modeli u fudbalu menjaju i transformišu.

Fudbalski klub nije samo sportski kolektiv koji se takmiči u određenoj ligi, već i komercijalni akter na tržištu ekonomije, medija i marketinga. Klubovi su prisutni na svetskim berzama ili kontent provajderima u medijskim i društvenim mrežama (klupske TV stanice, internet platforme...), odnosno komercijalni subjekti na tržištu nekretnina (primer prodaje zemljišta FK Arsenal na Hajberiju u Londonu i izgradnja komercijalno stambene zone); ponuđači infrastrukture u sektoru zabave (Alijanc arena u Minhenu ili Amsterdam arena); marketing i komercijalni partneri proizvođača sportske opreme (prodaje replika i suvenira); strateški partneri avio kompanija ili fondova (EirEtihad za neke od velikih evropskih klubova: Milan, Arsenal, PSŽ, Mančester siti ili IPIK grupa za Real Madrid).

Sve navedeno uslovljavlja kompleksnije organizacione strukture i modele klubova. U tome posebnu ulogu imaju vlasnici ili menadžeri koji dolazeći iz drugih poslovnih sektora i delatnosti prenose sopstvena iskustva i uspešne modele organizacije. Tipični primeri su: porodica Glejzer, vlasnici Mančester Junajteda, koji su doneli američki (porodični) korporativni model upravljanja klubom koji je izlistan na Njujorškoj berzi, pa primer Bajerna iz Minhena kojim između ostalih upravljaju i glavni menadžeri Audija, Adidasa i Alijanse.

Predsednik Real Madrida je u svom mandatu primenio PIF model SONI korporacije (PIF eng. Photo image of the firm). Grupa vodećih ljudi Barselone okupljena oko naziva Plavi Slon je među prvima primenila moderne modele američkog marketinga u kampanji za dobijanje izbora, a kasnije i u kreiranju modela upravljanja pod nazivom „nulti deficit”.

Pomenuti klubovi su angažovanjem svih resursa i investiranjem u igrače i trenere, nastojali da postignu što bolju poziciju na tabeli i ostvare sportski uspeh sa ciljem da se ostvarivanjem sportskih i poslovnih rezultata, ostvare i veći prihodi.

U fudbalu postoji ustanovljena veza između uspeha u takmičenju, ostvarenih prihoda i troškova za kupovinu igrača. Po pravilu, klubovi koji postižu vrhunske rezultate ostvaruju i najveće prihode, a u isto vreme i najviše sredstava ulažu u angažman najboljih i najskupljih fudbalera i trenera.

Investicija u vrhunske asove je, definitivno, neophodna za postizanje vrhunskih rezultata, međutim to ne znači da će najskupljem timu biti i zagarantovana pobednička pozicija (Gardiner & Velč, 2011). Klubovi nastoje da „kupe” bolji tim kako bi bili uspešniji od konkurenata, jer vrhunski igrači privlače pažnju publike i medija, ali i sponzora tako da je ulaganje u fudbalske zvezde istovremeno i stvaranje novih izvora prihoda. Međutim, tim sastavljen od dobrih igrača jeste preduslov sportskog uspeha, ali nije sam po sebi dovoljan.

Klubovi koji nisu imali uspeha u prošlosti imaju izraženiju spremnost da pribegnu strategiji maksimalizacije sportskih performansi kako bi zadovoljili želje i očekivanja navijača, dok klubovi sa bogatom tradicijom i velikom prošlošću uvek mogu zamenu za trenutne rezultate naći u ranijim uspesima. Uočeno je i da se klubovi koji se bore za opstanak u ligi ili ulazak u viši rang pre odlučuju da zanemare strategiju maksimizacije profita i da ulože više sredstava za zadovoljenje planiranih ambicija.

U pogledu statusa klubova i oblika vlasništva, oni klubovi kod kojih je izraženija kontrola upravljanja ili su u vlasništvu jedne kompanije ili porodice, generalno su orijentisani na strategiju maksimalizacije profita. Industrija iz koje dolazi predsednik i te kako ima uticaj na izbor strategije vođenja kluba. Uspešni ljudi iz biznisa su naklonjeniji strategiji maksimalizacije performansi zbog jakog uticaja imidža sporta kao društveno prihvatljive i poželjne aktivnosti.

Ovo nisu jedini kriterijumi koji utiču na izbor strategije, ali često mogu biti presudni. Stvaranje dobrog imidža i kvalitetne sportske organizacije je put kojim se sve više teži u izboru strategije i postavljenju ciljeva. Izbor i definisanje dobre strategije vodi ka primeni odnosno sprovođenju te strategije u praksi. U tom smislu strategija se sprovodi kroz razne faze operativnog menadžmenta (programi, procedure, odluke, budžeti). Za uspešnu primenu izabrane strategije odgovorni su svi sa svojim funkcijama, resursima, strukturom i svim drugim osobinama. U smislu motivacije, rukovođenja, organizovanja i drugim načinima primene strategije, veliku ulogu imaju menadžeri, ali i velika ograničenja, ukoliko nisu dovoljno kompetentni za ovu misiju. Poslednja faza u strategijskom menadžmentu je kontrola jer se u okviru nje sagledavaju i analiziraju rezultati, koji se porede se sa očekivanim planovima i ciljevima i ako je potrebno, koriguju se planovi i preduzimaju druge mere.